Добавить свой реферат
Сочинения
Рефераты
Краткие изложения
Цены и ценовая политика в системе международного маркетинга
Знаете-ли вы, что поисковые системы ежедневно
пропускают через себя миллионы трафика?...
 MitchJaf 2018-08-21
Цены и ценовая политика в системе международного маркетинга
Быстровозводимые здания из ЛСТК - MCSTEEL
Дома. Гаражи. Ангары. Склады. Навесы. Коровники....
 Williamjon 2018-08-21
Основы развития логистики
Хотели бы вы обеспечить себя вечным источником трафика
на ваши сайты, интернет магазины или...
 MitchJaf 2018-08-20
Организация кафе
гидра вход - hydra2018, hydra отзывы
 ArthurImpar 2018-08-20
Цены и ценовая политика в системе международного маркетинга
что в современные времена смогут предоставить профессиональные взломщики приложений
...
 BryanuriVe 2018-08-20
 
 

Менеджмент (теория управления и организации)  -  Проведение соревнований по компьютерным играм

Раздел: Рефераты >> Менеджмент (теория управления и организации) >> Теория организации

2.2.
Анализ ситуации.
2.2.1.
Анализ логики отрасли.
Существуют правила проведения соревнований. Суть игры Counter Strike состоит в противоборстве двух команд: террористов c захваченными заложниками и контров. За определенное количество времени контры должны освободить заложников. Затем команды меняются ролями. Обычно преимущества у террористов, т.к. время играет на них.
Как и в большинстве видов спорта сначала выбираются претенденты на участие в отборочном туре. Каждая команда должна заплатить вступительный взнос для участия. Затем несколько команд борются за место в полуфинале и, наконец, в финале. Победителей награждают всяческими призами.
2.2.2
Модель связанных с проектом групп.
2. 2. 3.
SWOT анализ.
Инновационная среда организации складывается из инновационного потенциала, дающего оценку состояния ее внутренней среды (одного из факторов конкурентоспособности и конкурентных преимуществ), и инновационного климата, дающего оценку состояния ее внешней среды (одного из факторов привлекательности инновационного рынка).
Анализ инновационной среды организации сложен и трудоемок, поэтому большое внимание уделяется технологии его проведения. В дополнение к таким фундаментальным методам, как системный анализ, целевой и ситуационный, применяется метод SWOT анализа оперативный диагностический анализ фирмы и ее среды. Анализ среды фирмы осуществляется с целью:
Ё Выявления в ее потенциале силы (S)
Ё Выявления в ее потенциале слабости (W)
Ё Установление возможностей (O), предоставляемых организации ее внешней средой
Ё Выявление угроз (Т) для фирмы со стороны внешней среды
Ё После составления списка сильных и слабых сторон, потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливают связи
Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT анализа. Матрица SWOT анализа строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала фирмы. На пересечении 2х2 получаем четыре поля (квадранта) (Таблица 2. 2. 3. 1.). Складываются следующие группы ситуаций:
1.Поле SO сила возможности. Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это поможет принять соответствующую стратегию их использования.
2.Поле ST сила угрозы. Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использовать представившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.
3.Поле WT слабость угрозы. Это наихудшее сочетание для организации. Тем важнее обратить не него внимание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.
4.Поле WO слабость возможности. Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциала.
Таблица 2. 2. 3. 1.
2.2.4.
История организации
Соревнования по компьютерному спорту проводятся уже довольно давно как в России, так и в Калининградской области. Но, в отличие от зарубежного и российского опыта, проведения подобных мероприятий в Калининграде не поставлено на поток. Пока еще не сформировалась единая, централизованная, четко организованная система продвижения электронного спорта в массы. Соревнования проводятся чисто на основе энтузиазма и личной заинтересованности и не ставят целью получение прибыли. Команды имеют довольно слабую базу для тренировок. Но не все так плохо.Проводятся соревнования команд между городами,поддерживаются контакты с немецкими, литовскими, белорусскими лигами.Регулярно осуществляются выезды с целью обмена опытом.
3.Часть 2.
3.1.Планирование.
Динамический процесс планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимуществ планирования, организация в целом отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
3. 1. 1.
Определение миссии.
Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования обозначается как миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудниками организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какая основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.
Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существе6ное значение для успеха организации.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:
Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг и изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирмаВнешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие признаки фирмы.
Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмыКакого типа людей привлекает этот климатРассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Как сказал Питер Ф. Друкер: Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства создание клиента. Если предпринимательство берет на себя миссии создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии. Аналогичным образом, если некоммерческая или общественная организация последовательно работает над удовлетворением потребностей своих клиентов, она обязательно должна получить поддержку, которая ей необходима для продолжения своей деятельности.
Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: Конечно, получать прибыль. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится явным, хотя, несомненно, она является существенной целью.
Прибыль представляет собой полностью
внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой она функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: Кто наши клиенты и Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить. Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результат деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами. Выбор же такой узкой миссии, как прибыль ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации.
Миссия организации в рамках проекта.
Миссия нашей организации это продвижение электронного спорта на более высокий и официальный уровень. Необходимо стимулировать формирование команд и лиг, а также профессиональных клубов Электронного спорта, популяризовать электронный спорт в более широких молодежных кругах (на уровне массовой культуры, а не субкультуры). Необходимо утвердить ЭС как самостоятельный вид состязательного искусства и вид спорта, создать организованную систему проведения соревнований с привлечение СМИ.
3. 1. 2.
Определение целей.
Миссия образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, нововведения, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели организации.
Цели это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:
ь Четкая ориентация на определенный интервал времени
ь Конкретность и измеримость
ь Непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами
ь Адресность и контролируемость
Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с постоянно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т. д. Классификация целей (один из возможных вариантов которой представлен в табл. 3. 1. 2. 1.) позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, наработанные для разных групп целей.
Таблица 3 . 1. 2. 1.
Классификация целей.
В качестве примера ниже рассматривается процесс целеполагания по функциональным подсистемам, чаще всего выделяемых в организациях (маркетингу, нововведениям, персоналу, производству, финансам и общему менеджменту), а в таблице 3. 1. 2. 2. приводятся примерные формулировки по этим подсистемам. В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.
Таблица 3. 1. 2. 2.
Примерные формулировки целей функциональных подсистем
коммерческих организаций.
Подсистема Маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтому его целями являются: определение потребности населения и производства в продукции и услугах организации, разработка и спецификация параметров новой продукции, освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением вкусов и спроса потребителей, сбор и обработка информации о товаре, рекламирование фирмы и ее продукции и т. д.
Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую на данный момент и на новую продукцию. Кроме того, должна быть изучена ситуация на уже освоенных предприятием рынках и на новых. Поэтому работу должны выполнять специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от возможностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую большого профессионализма работу. Если такие возможности ограничены, надо использовать те элементы рыночной инфраструктуры, которые уже начали формироваться в нашей стране: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информационной технологии, вычислительным методам и т. п.
Подсистема Производство охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание.
При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов с хранением на складах, управление запасами. Само производство требует машинной обработки, сборки, контроля качества, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Наконец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.
Цели этой сложной подсистемы организации устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объемы, ассортимент продукции, качество, производительность, затраты и т. д.
Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность это поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших, определение целей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятельности предприятия.
Подсистема Персонал направлена на работу с трудовым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке и обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшей целью этой подсистемы является высокая заинтересованность сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.
Подсистема Финансы нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов (по предприятию в целом, его подразделениям и программам).
Подсистема Менеджмент имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов и талантов. В соответствии с нею она устанавливает цели по активизации работников всех подразделений организации по контролю за движением и использованием всех его ресурсов и т. п. Для этого производится
глубокий анализ проблем во всех сферах и областях деятельности организации и выделяются те, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами достижения желаемых результатов. Эти проблемы специфичны для каждой организации.
Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности.
Цели и задачи организации в рамках проекта.
Цели:
Задачи.
Одним из важнейших нпаравлений разделения труда в организации является формулирование задач. Задача это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным спосбом в заранее установленные сроки. Естественно, что наша организация в этом вопросе не стала исключением, и каждому члену нашей организации был предписан ряд задач, который он обязан выполнить и которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.
Задачи:
ь Собрать участников игры.
ь Найти помещение для проведения игры.
ь Найти средства (спонсоров).
ь Провести рекламу (пресса, радио, телевидение, интернет).
Задачи членов организации:
3.1.3.
Разработка стратегии.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
В рамках процесса стратегического планирования существует четыре основных вида управленческой деятельности:
1. Распределение ресурсов
2. Адаптация к внешней среде.
3. Внутренняя координация.
4. Организационное стратегическое предвидение.
Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающей компании имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом.
Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.
Слово стратегия произошло от греческого strategos, искусство генерала. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством.
1. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.
2. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей организации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может себе позволить относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть.
3. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторов.
4. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет фирме привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия и услуги.
5. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Стратегические альтернативы.
Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:
ь Ограниченный рост.
ь Рост.
ь Сокращение.
ь Сочетание этих стратегий.
Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.
Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товара. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.
Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.
Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.
Отсечение лишнего. Часто фирмы считают довольно
выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.
Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.
К стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
Выбор стратегии.
После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководство высшего звена должно иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.
На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:
Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемымРиск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.
Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе стратегической альтернативы.
Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачной момент может привести к развалу организации.
Разработка стратегии в рамках проекта.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Естественно, что перед разработкой стратегии непосредственно нашей организации необходимо было изучить основные теоретические положения, от которых мы бы смогли отталкиваться в нашей дальнейшей деятельности.
Во первых, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает непосредственное участие всех уровней управления. Если применить это по отношению к нашей организации, то, естественно, что основные положения стратегии были сформулированы лидером нашей группы, однако участие в разработке отдельных, более конкретных частей стратегии принимали все члены группы, то есть имела место командная работа.
Во вторых, стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей организации, а не конкретного индивида. Естественно, что при разработке стратегии мы исходили из этого положения. Наша организация это не личная фирма, а команда. Конечно же, мы не могли при разработке нашей стратегии учитывать интересы, скажем только нашего лидера, или отдельных членов организации. При разработке стратегии мы пытались как можно максимально согласовать наши личные интересы с интересами нашей организации.
В третьих, стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными (см. 2.2.4. История организации.).
В четвертых, план придает фирме определенность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время не привлекать работников других типов. Конечно же, мы старались продумать стратегию нашей организации так, чтобы наш проект был исключительным, индивидуальным и определенным.
Итак, в общем виде тактику нашей группы при разработке стратегии можно представить следующим образом:
Итак, с чего же начиналась наша работа на пути осуществления миссии нашей организацииПрежде всего необходимо было выяснить, кто из нашей группы и какую работу способен выполнять лучше, чем другие. Естественно, что после выяснения этого вопроса эта работа и была закреплена за соответствующими членами нашей организации. То есть в нашей организации имело место горизонтальное разделение труда. Эффект такого разделения не заставил себя ждать: были найдены спонсоры, установлены связи со средствами массовой информации, найдено помещение для проведения задуманного мероприятия.
Итак, теперь опишем последовательность наших действий. Прежде всего необходимо было выяснить, кому же интересно задуманное нами мероприятиеКак показала полученная нами информация, мероприятие, которые мы решили организовать (компьютерный чемпионат по Counter Strike) проводилось неоднократно и пользуется большой популярностью среди молодежи, увлекающейся компьютерами, однако эти игры проводились чаще всего неорганизованно, без должной огласки. Поэтому нашей группой было решено провести такой чемпионат на должном уровне, сделать соответствующую огласку в СМИ, привлечь спонсоров для получения призов.
Что же мы имели в самом начале нашей деятельностиДа, заинтересованных молодых людей, увлекающихся игрой предостаточно, и, конечно же, они не смогут пропустить очередной чемпионат по Counter Strike. Участники есть, однако их надо оповестить, найти площадку для проведения игры, найти спонсоров, которые могли бы предоставить призы, связаться со СМИ.
Помещение. Оно должно обладать определенными характеристиками: для проведения компьютерного чемпионата необходим компьютерный зал, коих в нашем городе предостаточно, однако наш выбор остановился на компьютерном зале Паладин, который, по нашему мнение наиболее подходит для проведения мероприятий такого характера, кроме того, чемпионаты уже проводились в этом зале неоднократно, и, как следствие, он хорошо знаком заинтересованной молодежи. Нами было получено согласие владельцев зала Паладин на проведение задуманного нами мероприятия.
СМИ. Во вторых необходимо было договориться со СМИ о написании статьи, и пригласить съемочную группу одного из местных телеканалов. В настоящий момент имеется договоренность о написании статьи журналистами газеты Комсомольская правда и о взятии интервью, посвященного нетрадиционным методам преподавания у нашего преподавателя Трифоновой С.Д., и также на наше мероприятие приглашена съемочная группа НТРК Каскад. Однако наша команда не остановилась на достигнутом, и нами была достигнута договоренность поместить рекламное объявление о проведении чемпионата в Интернете. Кроме того, мы решили задействовать печатное издание, которое было бы посвящено исключительно миру компьютеров и всему, что связано с ними. И результат не заставил себя ждать, было получено соглашение газеты Техно экспресс напечатать статью о проведении компьютерного чемпионата. Также планируется выход рекламного объявления о проведении чемпионата в эфире Радио БАС, бегущая строка на Муз ТВ.
Спонсоры. В настоящее время имеется договоренность с ЗАО Первый хлебозавод о предоставлении сладких призов. АО Парус согласилось
предоставить нам напитки. Фирма Cityline согласилась предоставить нам Интернет карты для победителей, ООО СтройИмпЭкс и ООО Любавушка предоставили денежные средства.
Игроки. Для оповещения игроков о проведении чемпионата буду использованы СМИ, будут развешены рекламные объявления. Кроме того, команды будут лично информированы о проведении чемпионата.
Выбор стратегии в рамках проекта.
В качестве стратегии наша организация выбрала стратегию ограниченного роста. То есть, мы действовали от уже достигнутого нашей организацией. Прежде всего, необходимо было найти помещение. Оно было быстро найдено. Теперь у нас было помещение. Что же дальшеСледующим нашим шагом было нахождение спонсоров для проведения чемпионата, однако, основным условием спонсорской помощи оказалась широкая огласка мероприятия в СМИ. Следовательно, нам необходимо договориться со СМИ. Эта договоренность была достигнута. И об этих результатах сразу же было сообщено спонсорам, в результате чего с ними была достигнута окончательная договоренность о предоставлении спонсорской помощи. Теперь у нас все необходимое для проведения чемпионата было сделано. Осталось оповестить игроков. Будут развешены рекламные объявления, дана бегущая строка на Муз ТВ, информация о проведении чемпионата прозвучит в эфире Радио БАС, кроме того, игроки смогут узнать о проведении чемпионата на сайте Интернета.
Антирисковые стратегии.
1.
2.
3.
4.
5.
3. 1. 4.
Разработка сценариев будущего.
Сценарий это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.
Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков. Этот метод всегда полезен при выборе целей и миссии организации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10 20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения и возрастает спектр новых возможностей.
Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего организации. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множеств картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев.
Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип сценариев содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа. Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения.
1. Исходным пунктом разработки сценариев будущего всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему временному горизонту.
2. Для воздействующих факторов с определенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.
3. Должно быть разработано множество сценариев будущего, представляющих собой определенную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т. е. Взаимоисключающих шагов и событий.
Известно, что до последнего времени методологию сценариев будущего использовали исключительно крупные организации, в том числе в различных областях науки, техники и экономики России. В настоящее время сценариям уделяется все большее внимание, их начинают использовать в планировании деятельности средние компании.
Алгоритм разработки сценариев будущего представлен в таблице 3. 1. 4. 1.
Таблица 3. 1. 4. 1.
Алгоритм разработки сценариев будущего.
Разработка сценариев будущего в рамках проекта.
Итак, применимо к нашему проекту будем разрабатывать сценарии будущего по следующим основным направлениям:
Игроки. В отношении игроков можно выделить следующий пессимистический исход: они могут не прийти или прийти не в полном составе, например, по причине отсутствия свободного времени. Для избежания подобной ситуации мы решили провести чемпионат в воскресенье, т.к. это наиболее удобный день для игроков и для нас. Кроме того, наши потенциальные участники уже привыкли, что чемпионаты подобного типа проводятся по воскресеньям. Если рассматривать реальную ситуацию, игроки придут в излишнем количестве. Однако мы предусмотрели и эту ситуацию: мы решили в объявлениях заранее оговорить тот пункт, что число команд ограничено. Оптимистическим будет считаться тот исход, если игроки придут в нужном количестве и будут активно проявлять себя в игре.
Помещение. В отношении помещения (компьютерного зала) пессимистическим исходом будет считаться отсутствие его вообще. В этом случае игра не состоится. Реальная ситуация это ситуация наличия компьютерного зала с условиями, которые отличаются от необходимых для проведения игры (скажем, недостаточное число компьютеров или небольшие размеры зала). Оптимистическим исходом считается наличие компьютерного зала, удовлетворяющего всем параметрам (необходимое для проведения игры помещение с компьютерами, имеющее необходимые размеры).
Спонсоры. Средства для проведения игры будут получены от наших спонсоров: АО Парус предоставляет напитки, ЗАО Первый хлебозавод торты и пирожные, Cityline бесплатные интернет карты в качестве призов для победителей. Наихудшей ситуацией для нас представляется полное отсутствие спонсорской помощи, наилучшей представление средств для проведения игры в полном объеме по составленной нами смете. В реальности, как мы считаем, средства все же поступят от спонсоров, так как с ними имеется договоренность, но возможно они поступят не в том объеме, на который мы рассчитывали (т.е. не в полном объеме).
СМИ. Пессимистическим исходом для нашей группы мы считаем не публикацию статьи на страницах одной из газет (Техно экспресс или Комсомольская правда) или невыход в эфире НТРК Каскад телевизионного репортажа вообще. Наилучший исход договоренность о статье, об интервью с нашим преподавателем, о телерепортаже и выход их в печать и в эфир в необходимые нам сроки. Реально же
мы рассчитываем на выход двух заметок и телевизионного репортажа.
Компьютеры. Наихудшей представляется нам ситуация, когда компьютеры будут не работать (отключение электричества либо занесение вируса). В этом случае чемпионат не состоится. Наилучшей наличие необходимого количества компьютеров для проведения чемпионата в исправном состоянии. Реально же мы рассчитываем на то, что компьютеры будут исправны, однако, возможно они будут не в том количестве, которое необходимо для проведения игры.
3.2.
Организационное проектирование.
3.2.1.
Выбор структуры организации.
Для эффективного выполнения работы, обеспечивающей достижение целей организации, необходимо делегирование полномочий, то есть передача или распределение задач и прав получателю, который обязуется их выполнять и принимает на себя ответственность за них. Вместе с делегированием полномочий передаются и средства для выполнения работы, решения проблемы. Важное следствие делегирования создание определенной структуры организации способа построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, который обеспечивает оптимальное при данных условиях достижение цели организации.
Задача каждого руководителя состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Наиболее подходящей является та структура, которая наилучшим образом дает возможность организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников по достижению цели с высокой эффективностью.
Как было отмечено выше, чтобы выбор структуры организации был правильным необходимо четко знать ее цели и задачи, являющиеся одними из составляющих внутренней среды организации. Общей целью любой организаций является достижение желаемого, возможного и необходимого состояния системы. Глобальная цель у каждой организации своя (хотя часто бывает, что цели организаций совпадают), но существуют и цели, которые являются общими для всех организаций, отсутствие одной из них ведет к неизбежному краху, поэтому все частные цели организации должны основываться на общем базисе:
Успех
Достижение
цели
Частные цели организации
Общие цели:
выживание;
результативность и эффективность;
производительность; практическая реализация.
В свою очередь задачи можно классифицировать следующим образом:
Помимо целей и задач, играющих важную роль в выборе структуры необходимо выделить факторы внешней среды, воздействующих на организацию:
По характеру воздействия на организацию выделяют:
1.Поставщики 1. Состояние экономики
2. Потребители 2.Социокультурные
3.Конкуренты 3. Политические факторы
4.Гос. органы 4.Технология
5. Законы 5.Отношения с местным
населением
Таким образом, чтобы правильно выбрать организационную структуру необходимо учитывать переменные внутренней среды и внешнее окружение в целом, но при этом структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.
Однако, мы знаем, что существуют различные организационные структуры. Ниже опишем кротко каждую из них. Более подробно они будут рассмотрены в следующих разделах (см. 3.2.4. 3.2.9.).
Структуры организации и управления на многих современных предприятиях построены в соответствии с принципами, сформированными еще в начале ХХ в. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.
Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения; четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которой официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступает в качестве гаранта рациональности такой структуры.
Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, широко используемая во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый шахтный принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.) По каждой из них формируется иерархия служб (шахта) пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты деятельности каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, характеризуются показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.
ШАХТНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ
ЗАМЕСТИТЕЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ (ПО ФУНКЦИЯМ)
ПО
МАРКЕТИНГУ ПО
ПРОИЗВОДСТВУ ПО
ФИНАНСАМПО
ПЕРСОНАЛУПО
НТП
уровень 1функциональныефункциональныефункциональныефункциональныефункциональныеуровень 2службы
послужбы
послужбы
послужбы
послужбы
поуровень 3уровнямуровнямуровнямуровнямуровням
Существуют и другие типы структуры организации управления, например, органический. Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур, известных как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных
предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы.
Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, самодисциплины.
Одной из разновидностей органического типа структур организации является проектный тип управления организацией. Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, строительство новых объектов и т.п.
Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения проектной команды, работающей на временной основе.
В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и хода выполнения работ, за расходование ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на прежнюю должность. Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.
Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры организации с ключевыми понятиями целями, функциями, процессом свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия. То есть менеджеры выбирают ту структуру организации управления, которая наиболее соответствует поставленным целям и решаемым задачам.
Выбирая структура организации, мы прежде всего учитывали цели и задачи нашей организации. При выборе количества членов, мы решили, что будет вполне достаточно 6 человек, для осуществления задуманного проекта. Права и обязанности были распределены между членами нашей организации довольно равноценно. В течение недели каждый член нашей команды выполнял свои обязанности, при необходимости в конце недели имели место организационные собрания. Кроме того, наша организация - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи: проведения компьютерного чемпионата. Когда проект будет завершен команда распуститься. Кроме, того наша организация концентрирует все свои усилия на решении одной задачи.
Что касается факторов внешней среды, серьезного воздействия они на нашу организацию не оказывают, за исключением экономической ситуации в стране. Если предположить, что вдруг разразится кризис, подобный кризису 17 августа 1998г., то, естественно, мы останемся без поддержки наших спонсоров, в этом случае мы будем вынуждены использовать антирисковые стратегии: воспользоваться стипендией или личными сбережениями.
Исходя из всего вышесказанного, мы пришли к выводу, что для успешной реализации нашего проекта, наилучшим вариантом структуры нашей организации будет адаптивная проектная организационная структура.
3.2.2.
Принципы построения организационной структуры.
В рамках организационной структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственности за их выполнение. С этих позиций организационную структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс, направленный на достижение намеченных целей. Многосторонность содержания организационных структур управления предопределяет множественность принципов их формирования.
Ё Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.
Ё Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.
Ё Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровней культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами.
Ё Структура управления и организации должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.
Итак, на основе выше изложенной теоретической информации наша адаптивная проектная организационная структура будет выглядеть следующим образом:
3. 2. 3.
Этапы организационного проектирования.
Научно обоснованное формирование организационных структур управления актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.
Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:
во первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;
во вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменен работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления (АСУ) работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Сама же работа по созданию АСУ нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связана с организационными факторами;
в третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;
в четвертых, проектирование сложнейшего механизма механизма управления должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.
В виду того, что цель организационной
структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед ней задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации, то есть процессе обоснования основных целей организации и системы важнейших мероприятий, решений и действий для осуществления миссии организации, достижения ее целей.
Планирование - процесс подготовки на перспективу решений о том, что, кем, как, когда должно быть сделано. План действий - это одновременно и предвидимый результат и направление действий, которому надо следовать, и этапы, которые надо пройти, и методы, которые следует применить.
Планирование состоит из 6 этапов:
1. постановка целей.
(она задает направление);
2. определение исходных предпосылок.
(процесс подготовки решений служит
основой выбора альтернатив);
3. выявление альтернатив;
4. выбор наилучшей альтернативы;
5. ввод плана в действие;
6. исполнение плана.
План должен основываться на логически правильных предпосылках, после чего его тщательно прорабатывают и увязывают по срокам. Планы должны быть увязаны с целями. Каждый план необходимо преобразовать в логическую последовательность необходимых действий. План должен периодически проверяться, а ход выполнения заданий оцениваться, до тех пор, пока план не будет полностью выполнен.
Основными методами осуществления стратегического плана являются следующие:
1. Разработка бюджетов предполагает распределение ресурсов организации, выделенных для достижения поставленных целей.
2. Управление по целям включает высшие цели организации, разрабатываемые исходя из миссии организации.
Основными этапами составления бюджета являются:
1) Постановка и объявление руководством целей организации.
2) Составление оперативной сметы.
3) Сбор предложений, их анализ, обобщение, если есть необходимость, то корректировка проекта бюджета.
4) Разработка итоговых бюджетов, их реализация.
Основными этапами управления по целям являются:
1) Выработка кратких, точных формулировок целей, построение дерева целей от высшей цели организации до цели конкретного работника.
2) Разработка реальных планов по достижению системы целей.
3) Осуществление контроля за ходом реализации планов. Измерение, анализ и оценка выполненной работы и полученных результатов. Здесь же выявляются помехи и препятствия, которые возникали по мере достижения целей, определяются причины возникших проблем, выявляются потребности, запросы, ожидания исполнителей и размеры полученного вознаграждения.
4) Принятие корректирующих мер для достижения поставленных целей в изменившихся условиях. Причинами не достижения целей могут быть:
- нереалистичность поставленных целей;
- недостаток ресурсов;
- неэффективное использование ресурсов в силу отсталой структуры, низкого уровня квалификации исполнителей.
Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составить конкретные правила.
Формирование структуры включает следующие этапы:
деление организации соотношение основных должностные
полномочий обязанности
Таким образом, последовательность действий следующая:
1.Осуществление процесса деления организации означает выделение блоков, обеспечивающих основные направления деятельности организации в соответствии с горизонтальным и вертикальным разделением труда. На этой базе определяются линейные и штабные полномочия.
Организация делится на:
Горизонтальное разделение Вертикальное разделение
труда труда
С горизонтальным разделением труда связывают разделение труда между специалистами, способными более эффективно выполнить данную работу.
Вертикальное разделение труда включает разделение двух уровней. На первом уровне происходит отделение работы по непосредственному выполнению производственных заданий от работы по координации такой деятельности. На втором уровне формируется иерархия управленческих уровней, которую характеризует:
- подчиненность кому и сколько подчиненных;
- сфера контроля, т. е. число лиц, подчиненных одному руководителю;
- объем управления определяется сферой контроля и уровнем подчиненных.
2.Определение соотношения основных полномочий связано с делегированием отдельных полномочий и формированием цепи команд, обеспечивающих оптимальную и более эффективную специализацию исполнителей.
3.Определение должностных обязанностей исполнителей связано с предоставлением определенных задач и обязанностей для их выполнения конкретным лицам.
Структуры организаций многообразны. Это обусловлено многообразием самих организаций, условий их функционирования, решаемых ими задач. Хотелось бы отметить, что организация, основанная на планах, может изменить свою структуру в силу серьезных изменений в планах.
Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, так как этот процесс, как и все функции организации бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля. Почти в каждом номере журнала Бизнес Уик сообщается о крупнейшей реорганизации, проходящей в той или иной солидной фирме.
Организационное проектирование в рамках проекта.
В соответствии с вышеизложенной теорией используем этапы организационного проектирования применимо к нашей организации
1. Осуществим процесс деления организации в соответствии с вертикальным и горизонтальным разделением труда.
Горизонтальное разделение труда.
Вертикальное разделение туда.
3. 2. 4.
2. Вторым нашим шагом в процессе организационного проектирования было делегирование основных полномочий.
Прусенко И.
Галыга Д.
Мацуева Е.
Степанов А.
Князев Е.
Гусаров М.
Мацуева Е.
Степанов А.
Князев Е.
Гусаров М.
Прусенко И.
Прусенко И.
Мацуева Е.
3. Последним нашим шагом в процессе организационного проектирования было определение должностных обязанностей.
Должностная инструкция.
Менеджер по финансам.
Необходимые качества: коммуникабельность,
умение вести переговоры, умение убеждать, высокий уровень культуры, компетентность.
Обязанности: Распределение финансовых ресурсов, учет денежных средств, оформление и хранение финансовых документов, составление сметы расходов.
Ответственность за: самостоятельное принятие решений, распоряжение финансами организации, предоставленные документы, разглашение коммерческой тайны, несвоевременное выполнение обязанностей.
Контроль: составление и предоставление сметы расходов в предписанные сроки, составление графика работы, еженедельный отчет о проделанной работе в соответствии с графиком работы.
Менеджер по связям со СМИ.
Необходимые качества: коммуникабельность, пунктуальность, высокая культура речи, умение вести переговоры, интеллигентность.
Обязанности: налаживание связей со СМИ, оформление и хранение всех необходимых документов, своевременное информирование СМИ о месте и времени проводимого мероприятия.
Ответственность за: самостоятельное принятие решений, несвоевременное выполнение должностных обязанностей, предоставленные документы.
Контроль: Составление графика работы, предоставление еженедельного отчета по выполненной работе в соответствии с графиком, достоверность предоставляемой информации.
Менеджер по связям с общественностью.
Необходимые качества: коммуникабельность, пунктуальность, инициативность, умение убеждать.
Обязанности: налаживание связей с потенциальными игроками, приглашение игроков на чемпионат, своевременное информирование участников чемпионата о месте и времени проведения мероприятия.
Ответственность за: самостоятельное принятие решений, несвоевременное выполнение должностных обязанностей, предоставленные документы.
Контроль: Составление графика работы, предоставление еженедельного отчета по выполненной работе в соответствии с графиком, достоверность предоставляемой информации.
Менеджер по связям с компьютерными залами.
Необходимые качества: коммуникабельность, пунктуальность, компетентность, общительность, умение вести переговоры.
Обязанности: налаживание связей с компьютерными залами, выбор помещения, удовлетворяющего требованиям проведения чемпионата, согласование даты проведения чемпионата с руководством зала.
Ответственность за: самостоятельное принятие решений, несвоевременное выполнение должностных обязанностей, предоставленные документы, сохранность секретных данных организации, достоверность предоставляемой информации.
Контроль: составление графика работы, предоставление еженедельного отчета по выполненной работе в соответствии с графиком, достоверность предоставляемой информации, контроль качества найденного помещения.
Координатор.
Необходимые качества: инициативность, энтузиазм, коммуникабельность, высокая культура речи.
Обязанности: разработка сценария проведения чемпионата, направление работы организации в нужное русло, предоставление необходимой информации членам группы в необходимые сроки.
Ответственность: самостоятельное принятие решений, предоставленные документы, сохранность секретной информации организации, достоверность предоставляемой членам группы информации.
Контроль: составление графика работы, предоставление еженедельного отчета по выполненной работе всем членам группы в соответствии с графиком, достоверность предоставляемой информации.
3.2.4.
Бюрократическая организационная структура.
Бюрократия имеет различные значения. В одних случаях это понятие характеризует форму правления с жестко отработанными процедурами. В других бюрократией обозначаются негативные последствия деятельности больших организаций (чрезмерная канцелярщина, бесполезная деятельность, процедурные задержки, волокита, неэффективные организационные связи). В исследовании Макса Вебера бюрократия относится к социологическим представлениям о рационализации коллективной деятельности. Он описывает форму или схему организации, которая гарантирует предсказуемость поведения наемных работников.
Внутренняя логика бюрократической структуры привела Вебера к заключению, что она является лучшей, чем любая другая форма, по точности, стабильности, скорости, дисциплине и надежности. Она делает возможным высокий уровень учета результатов для руководства организации и для тех, кто связан с ней. Бюрократия сравнивается Вебером с другими организациями как машина с немеханическим способом производства.
Чтобы извлечь максимальную выгоду из бюрократической формы, Вебер полагал, что организация должна принять определенную стратегию своего развития. Суть дела сводится к тому, чтобы:
1. Все задания, необходимые для достижения целей, разделялись на высокоспециализированные виды работ. Исполнители должны стать экспертами в своей работе и нести ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.
2. Каждое задание выполнялось в соответствии с постоянной системой общих правил с целью гарантирования однородности и скоординированности различных заданий. Разумность такой практики состоит в том, что руководитель может устранить неопределенность при выполнении задания, связанную с индивидуальными различиями.
3. Каждый сотрудник или офис организации отвечал перед руководителем за свои действия или действия подчиненных. Власть руководителей основывается на экспертных знаниях и узаконивается тем, что делегируется с верхних уровней иерархии. Таким образом создается цепь команд.
4. Каждое официальное лицо в организации вело дела своего офиса безразлично и формально и поддерживало социальную дистанцию между собой и своими клиентами. Цель такой практики гарантировать невмешательство отдельных личностей в продуктивное выполнение целей офиса, отсутствие фаворитства из за личной дружбы или знакомства.
5. Найм на работу в бюрократическую организацию основывался на технической квалификации и защищал от произвольного увольнения. Соответственно продвижение по службе основано на старшинстве и достижениях. Найм в организацию рассматривается как карьера на протяжении всей жизни; зарождается высокий уровень верности.
Организация, достигшая такого уровня, приближается к бюрократии идеального типа. Между тем, только некоторым организациям свойственны все характеристики идеального типа. Достаточно высокий уровень одной или нескольких черт характерен для многих организаций. Например, все организации до определенного уровня применяют разделение труда, имеют отношения руководитель подчиненный, используют определенные виды процедур.
Таким образом, бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.
Отрицательные черты бюрократии. Хотя бюрократия представляет собой широко распространенную модель формирования организации, она подверглась существенной критике. Одно из важнейших критических замечаний было сформулировано социологом Р.К.Мертоном. По его мнению, трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости
стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии и установленными правилами, процедурами и нормами. Если сотрудникам бюрократических организаций указывают на неадекватность их действий, они, защищаясь, ссылаются на соответствующее правило или инструкцию. Это, в свою очередь, легко может испортить взаимоотношения с клиентами или общественностью. Однако бюрократ не может быть наказан, потому что с официальной точки зрения своей организации он или она действуют правильно.
Такое же отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотрудников внутри организации. Строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности различных частей организации. Еще одним негативным свойством бюрократических структур, по мнению Катца и Кана, является отсутствие способности спонтанно и по новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации. Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в процессе своей деятельности.
Ниже мы приводим сравнение характеристик бюрократической структуры.
3. 2. 5.
Департаментализация.
Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному руководителю (т. е. сужение охвата контролем), порождает структуру управления, представляющую собой узкую высокую пирамиду. Если организации присущ большой охват контролем, она принимает форму плоской колоколообразной структуры. В литературе описана модель охвата контролем, разработанная и использованная при формировании организационной структуры управления Локхидской ракетно-космической компанией (США)
Размер: 154 Kb
Закачек:0
Отзывов:пока нет
Скачать 
Мнения о реферате:
Ваше имя
Комментарий
 Рекомендую
 Нейтральный
 Не рекомендую
Самые популярные из раздела Рефераты >> Менеджмент (теория управления и организации) >> Теория организации
Рефераты >> Менеджмент (теория управления и организации) >> Теория организации >> Теория организации и системный анализ157 Kb
скачать
Читать полностью
Рефераты >> Менеджмент (теория управления и организации) >> Теория организации >> Целеполагание в системе мотивации96 Kb
скачать
Читать полностью
Рефераты >> Менеджмент (теория управления и организации) >> Теория организации >> Проектирование заработной платы62 Kb
скачать
Читать полностью
Рефераты >> Менеджмент (теория управления и организации) >> Теория организации >> Проведение соревнований по компьютерным играм154 Kb
скачать
Читать полностью
Рефераты >> Менеджмент (теория управления и организации) >> Теория организации >> Анализ внешней среды и выработка стратегии взаимодействия38 Kb
скачать
Читать полностью